一个企业，各部门人员开会，就企业目标未达成，开了个分析会，首先销售部门说：销售目标未完成，是产品部门有问题，出货慢，产品不符合消费者偏爱、质量也不好。
产品部门说，出货节奏没把握好，质量不稳定，是生产部门管理不足。产品不符合消费者，不可能，我们的品牌风格就是这样的。
生产部门说：最近出现用工荒，我们加班加点突击出来容易吗？再说了，采购部门提供的原材料不符合质量要求，能做成这样，已经是非常好了。
采购部门说：我也想采购高品质的材料，可费用高呀，结算方式还要求很严，财务也没有充足的奖金支持，只能退而求其次，采购品质低的材料。
财务部门说：现金流不畅，特别是销售部门销售不力，销售回笼不及时也不足。
你瞧，最后又回到了原点。这种怪圈基本上是企业中、生活中常常看到的现状了，此类事件举不胜举。结果呢？于事无补，于人无益。事情没有得到有效的解决，人和团队都受到了伤害。这个怪圈，在生活中、在学习中、在事业中、在理想中，形成一个共同结果：无过即是功。有过都不是我的错，都是别人的错所至。
跳出怪圈的成长路径是做对事、专注目标、不断的检视自己。
事与人分离是基本状态。
管好事，做结果。不要将事与人想当然的组合，出现做命令，而不是做结果状态。也不要将事不当事，做行为不做结果。究其理，在于把事的本质客户价值明确。这才是做自己的本份的原点。反观我们大多数企业，事不清、人不理，抱怨、批评、纠结到最后，好象什么都做了，最终什么目标都末达成。
人与人分离是培植状态。
企业日常运作的本质是专业协作。各级机构或成员各司其职，各自对自己负责的业务领域和具体事务负责，专业的事由专业的人来做。从而培植人的基础胜任力（基层人员的基础胜任力是专业技能和职业习惯，中层人员的胜任力是职业素养与全面项目能力，高层的胜任力是战略规划能力与系统管理能力）。从人的个体单元出发，专注基本单元因素人的基础构建，形成专业协作的基本胜任力。
人与事合并是成长状态。
人与事的合并，通过上一阶段培植人的基本解决问题的业务胜任能力，并最终对已分割的业务形成一一对应关系，从而达到人与事的整合，人的专业技能与事的效率成果得到较好的匹配、优化与成长。从人与事的两个基本点出发，在一（事的分析）、二（人的分析）阶段上，通过整合，保持动态推进与成长。
人与人合并是优秀状态。
企业的集合是业务的集合，并通过人的集合来完成，从而形成业务集合的完成。人的集合的核心是团队，这个团队正是积人的知识与技能整合、激情与使命积聚，形成推进力量集束的人与人合并的职业状态。我们通过多角度的人与人合并来整合，2010年通过深化商业模式的组织整合，形成了集研发、品牌、营运、物流为一体的商品企划部。深化企业管理模式，在2010年，改组、优化、整合了为战略决策与管理的总裁办，同时在2011年逐步建立配套的执委会与精英会团队，与总裁办组成企业的三级阶梯式成长组织，来驱动企业管理模式的深化。
成长就是硬道理。成长是由内而外的，成长的心方能支撑成长的形。我们还会受伤吗？答案是你自己决定。那由你是否想拥有成长的心决定。
品牌包包加盟连锁|
品牌加盟|
皮具连锁店|
女包专卖店|
箱包加盟
